A cikket meg is hallgathatjátok: itt.
Hogyan termel egy Scrum Master?
Hogyan tudom mérni a működésének a hatását?
Hogyan termeli ki a bérét?
Kezdjük azzal, hogy mi nem egy Scrum Master!
Egészen biztosan nem projektmenedzser, akire ráaggathatjuk a címkét, hogy innentől kezdve, ipi-apacs, te vagy a Scrum Master! Nem is egy adminisztrátor akit Scrum Masternek hívunk, hogy ne érezze magát annyira elhanyagolva.
Akkor mi és ki is valójában a Scrum Master?
A Scrum Master a szoftverfejlesztő csapat lelke. Nem technikai ember. Az ő működésének értéke másképp jelentkezik.
Ő hárítja el a csapat körüli szervezeti és működésbeli akadályokat. Képviseli és tanítja az Agile módszertant a lehető legszélesebb körben. Ezzel támogatja, hogy a feljesztők az igazán értékes feladatokkal foglalkozzanak kifáradás és kiégés nélkül.
A Scrum Master egyben az Agile módszertan legfőbb ismerője. Folyamatosan kutat és fejleszti a módszertani legjobb gyakorlatokat. Ezeket be is vezeti.
Azért, hogy a fentiek működhessenek, a Scrum Master bárkinek, bármit, bármikor megmondhat.
Olyan felhatalmazással rendelkezik, ami lehetővé teszi számára, hogy úgy lásson rá a folyamatokra, ahogy más nem. Ebből az erőből és a módszertani tudásából fakadóan képes arra, hogy apró, jól definiált kísérleteken keresztül a csapat hatékonyságát hosszú időn át növelje.
Egy gyakorlott Scrum Master ára vetekszik a senior szoftverfejlesztők jövedelmével.
Akadályok elhárítója
Amikor arról van szó, hogy az Agile a Scrum módszertannal a kevesebből többet hoz ki, az azért van, mert a rendelkezésére álló erőforrást, értsd, a Scrum Teamet, nem pazarolja el fölösleges akadályokon való vergődésre.
Sokszor észre sem vesszük, hogy milyen hatalmas mennyiségű szervezeti súlyt viszünk magunkkal: Az évek során kialakult és berögzült, valaha talán hasznos, ámde mára okafogyott elemet, lépést, módszert, adminisztrációs feladatokat, a csak látszólag lefektetett folyamatokat, amiket a menedzsment egója, vagy az éppen a legerősebb hatalmi pozícióban, vagy legmagasabb fizetést hazavivő ember (hippo szindróma) bármikor felrúghat.
A Scrum Master (innentől SM) mindezt képes kivezetni a rendszerből.
Azért, és úgy teheti ő ezt meg, hogy ideális esetben a legmagasabb hierarchiai szereplőhöz van bekötve, ha lehet, akkor a CEO-hoz. Így az SM a hatalmi erőtérben messze lesz azoktól a szereplőktől, akik a Scrum Master közvetlen működési területének vonali vezetői. Így nem tudják az SM-et annak munkájában közvetlenül befolyásolni. Különösen akkor fontos ez, amikor az SM az adott managereknek kényelmetlen változtatásokat kell bevezessen.
Hatékonyságszorzó
A Scrum Master ott kezdi a hasznát megtermelni, hogy a scrum teameknél több mint 10-15 éve mért három-négyszeres hatékonyságnövekedés motorja tud lenni, képes a folyamatokat gördülékenyebbé tenni. A szervezetpolitikai és hatalmi játszmáktól független szereplőként bármikor bárkinek bármit elmondhat, és a módszertant nála jobban elvileg a házban senki nem ismeri.
A tudásalapú gazdaságban működő csapatoknál a hatékonyság növekedésének a kulcsa nem a túlóra, és nem az elfogyasztott, kreativitást felszabadító tudatmódosító szerek, hanem teljesen egyértelműen az a folyamat, az a rendszer, az a közeg, ahol ezeknek a csapatoknak létezniük kell.
A három négyszeres gyorsulás a hatékonyságban azt jelenti, hogy a csapatok képesek egyre inkább üzleti értéket szállítani a korábban jellemzően mért működési folyamatosság (kiterheltség) helyett. Ennek feltétele, hogy a Scrum Master értse a dolgát, értse a módszertant, és szabadon azt tehesse, amit neki a módszertan előírásai szerint kell.
Terhelés vs üzleti érték
Mit jelent ez a gyakorlatban?
Egy csapat fix.
A Nitrowiseban egy átlag ADT (Agile Delivery Team) havi ára 7.5 millió Ft Scrum Masterrel együtt.
Megrendelőként ezért a pénzért olyat szeretnék kapni, ami legalább ennyi hasznot is hoz. Ez akkor, és csak akkor lehetséges, ha a csapatok olyan módon tudnak dolgozni, hogy semmi nem hátráltatja őket abban, hogy üzleti értéket szállítsanak.
Az elmúlt 15 évben az ügyfeleimnél mért kezdeti (!) üzleti értékben megjelenő hatékonyság a 8% és 12% környékén mozgott a teljes erőbefektetés függvényében, miközben az emberek valójában 110%-ig voltak terhelve.
Az emberek leterheltsége, és az üzleti értékteremtés között óriási különbség van!
A Scrum Master képes arra, hogy az általa létrehozott, fejlesztett és működtetett transzparencia segítségével láthatóvá tegye, hogy mire is megy el az a 92 %-nyi befektetés ami akár hasznot is hajthatna.
Maradjunk egy pillanatra még a Nitrowise Agile Delivery Teamjénél. Ha valaki vesz tőlünk egy csapatot, akkor nem egy csoportnyi erőforrást vett, amit arra használ majd, amire csak akar. Valójában megvett egy Scrum Mastert is.
Ez pedig a szoftverfejlesztő csapat működtetésén felül azt is jelenti, hogy az SM irányban tartja a folyamatokat, és a módszertan előírásai szerint mozgatja a szereplőket, stakeholdereket. Tipikusan ilyen feladat, hogy az emberek arról és úgy beszéljenek egymással amiről és ahogy a termék fejlődése érdekében kell. Majd az SM facilitálása mellett lefordítsák a megbeszélteket végrehajtható, fejleszthető, a végfelhasználóknak és az üzletnek hasznot termelni képes elemekre.
Mikro matek, makro számok
Az új üzleti érték azt jelenti hogy olyat csináltunk, ami még nem volt, és pénzt tudunk érte kérni.
A teljes erőfeszítés 8% – 12%-a az az energia, ami egy tipikus szoftverfejlesztő cégben új üzleti értékben manifesztálódik. Azaz ennyi energiáért cserébe kérhetünk pénzt a megrendelőktől, hiszen ennyivel toltuk előrébb a projektet.
Ehhez képest egy tapasztalt Scrum Master, ha megkapja a kellő felhatalmazást és védelemet, amiről korábban már beszéltünk, képes ezt 4-6 hónap alatt 26%-35%-ra feltornázni. Ez 300 %-os hatékonyságnövekedés az eddigi teljesítményéhez képest! 300%-kal több feladat, amiért pénzt lehet kérni. Éven belül 300%-os bevételnövekedés a szoftverfejlesztés Agile módszertan szerint helyesen működő csapatainál!
Kell még a Product Owner
Egy kiválóan tuningolt motor még nem fog sehova se elvinni kellő mennyiségű és minőségű üzemanyag nélkül.
A Product Owner szerepe itt lesz kritikus.
A PO és az SM együttesen szükséges ahhoz, hogy egy Agile Delivery Team valóban képes legyen arra a kimagasló üzleti érték szállításra, amit már oly régóta vár a piac. Jegyzem meg joggal.
Ha az SM jól mozgatja a szereplőket a teljes rendszerben. Akkor a Product Ownerből, csapatból és a különböző stakeholderekből az Agile tervezés 5 szintjének megfelelően elő tud állni az az információ- és igénymennyiség ami ahhoz kell, hogy a csapat a korábbihoz képest 300 %-os hatékonyságnövekedés mellett ledarálja a feladatokat.
Fel kell készülni a hatékonyságnövekedés kezelésére
A transzparencia és a háromszor hatékonyabb fejlesztés miatt látszani fog, hogy sokkal hamarabb végez a csapat az üzleti értéket képviselő fejlesztésekkel mint korábban. Ez okozhat a szervezetben problémákat, hiszen nem voltunk felkészülve a korai szállításokra, ezért előfordulhat állásidő, amikor a csapatnak valójában nincs értelmes feladata. Azt a csapatot, amelyik belekóstolt az üzleti érték vezérelt, hiperhatékony működésbe, nem lehet visszagyömöszölni a korábbi állapotba.
Két eset lehetséges: a szervezet rákap a módszertanilag helyes működés ízére, és elindítja a teljes szervezeti transzformációt, hogy hozzá tudjon igazodni a fejlesztés felgyorsult szállításához, és megtalálja az utat, hogy lehetőség szerint a szervezeti csatornák folyamatos szélesítésével brutális piaci előnyre tegyen szert.
A másik eshetőség az, hogy megijednek a várható tranzíciós feladatoktól, és a korábbi eredményeket elkönyvelik egy szerencsés véletlennek, amit nem akarnak megismételni a továbbiakban.
Az aki csak költséget lát, és meg akarja spórolni a Scrum Mastert, mondván, hogy neki csak szoftverfejlesztő kellenek, valójában 8%-12%-nyi erőforrást vásárol. Ehhez képest egy szenior Scrum Master is filléres tétel. Hiszen vele egy 7.5 millió Ft-os csapattal lehet elérni azt a piacon érvényesíthető üzleti eredményt, amit a konkurencia 22-24 millió Ft-ért tud előállítani. A 15 millió Ft-os különbség 9-17 szeres megtérülést jelent egyetlen emberen!
