Tanuló szervezet step by step
Nagyon sokan szeretik magukról azt hirdetni, hogy ők egy tanuló szervezet!
Mibe kerül, ha rengeteg képzést és tanítást teszünk az emberekbe és ezután elmennek? Inkább az a kérdés, mibe kerül ha nem képezzük őket is itt maradnak?
Maga a kérdésfeltevés is rossz.
Attól még nem lesz senki tanuló szervezet, mert a tanulást támogatja.
Attól meg pláne nem, ha erről csak szónokol.
A legtöbb rossz példa arról szól, hogy a tanuló szervezet valójában azt jelenti, hogy a szabadidejében bárki azt tanul, amit akar. Sajnos láttunk ennél rosszabb megközelítést is.
Amikor a tanulás kárt okoz
A tanulás támogatásával néha közvetlenül kárt is okozhatunk.
A szervezet lehetőséget ad a szereplőknek arra, hogy tanuljanak, akár munkaidőben vagy a cég költségére. Ez önmagában dícséretes, azonban ha ez azt jelenti, hogy valójában bárki azt tanul, amit akar és senki nem vizsgálja, hogy mindez a befektetés miképp fordul át üzleti értékre… az ilyen tanulás mindig hatalmas kérdőjel.
Minden tanulás támogatása kettős befektetés egy szervezetnek.
Egyrészt értékes erőforrásokba kerülnek a drága képzések és tananyagok.
Másrészt könyvelnünk kéne azt az időt és erőforrást, amit az illető nem a cég céljainak előmozdítására használ amíg tanul.
A károkozás minősített esete, amikor olyan dolgot tanul, amire belátható időn belül semmi szükségünk.
Másnak azonban biztos, hogy lesz!
Az így képzett ember el fog menni. Méghozzá ahhoz a céghez, aki először lehetőséget ad neki arra, hogy a frissen tanult dolgokat nála élőben alkalmazza. Abból profitot termeljen! Az ilyen tanuló szervezet üzletileg sokkal rosszabbul jár, mint az, aki csak retorikájában támogatja a tanulást!
Ha nyerni szeretnénk azon, hogy tanuló szervezet vagyunk, akkor korlátozni kell a témaválasztás szabadságát.
A korlátozás extrém esete, amikor tanulási kényszerben vagyunk. Azaz már tegnap használni kellett volna azt a tudást, amivel még ma sem rendelkezünk. Ez azt jelenti, hogy rosszul végeztük a munkánkat, mert úgy indítottuk el a projektet, hogy nem mértük fel a valós erőforrás és a tudás szükséglet közötti űrt.
A tanulás közös befektetés
Jól működő szervezetekben van egy portfólió szinten kezelt tanulás- / tudásmenedzsment gondolkodás. Tudunk arra válaszolni, hogy mi az, amire szükségünk lesz!
Ha azt tanulják a kollégák, amire szükségünk lesz, akkor azt is tudni fogják, hogy mikor és milyen formában alkalmazhatják először élesben mindazt, amit tanultak.
Ez erős motiváció és egyben stratégiai előny a cégnek is, hiszen konkrétan bevethető tudásra teszünk szert akkor és ott, amikor és ahol arra szükségünk van.
Amikor nem kell tanuló szervezet
Adódhat olyan helyzet, amikor nem kell tanuló szervezetnek lenni. Például ha repetitív, egyszerű fejlesztési feladatokat végzünk és tonna számra hajigáljuk össze a wordpress weboldalakat, nemigen van szükség speciális és intenzíven fejlesztett tudásra.
Az üzleti előnyt nem a folyamatos innovácó jelenti, hanem a költséghatékony működés és fenntartható tempó.
Akkor legyünk tanuló szervezet ha azzal valódi üzleti célunk van. Ha pedig így döntöttünk, akkor az üzleti realitások határozzák meg, hogy mit lehet tanulni.
Akkor motivál, ha…
Súlyos probléma ha a szervezetben létező emberek nem akarnak tanulni.
A tanulást nem kényszeríthetjük rá az emberekre. Az új dolgok megismerése, kipróbálása élesben, az ezzel járó stressz, nem mindenkinek való.
Ha folyamatos innovációs kényszerben vagyunk, akkor nulladik lépésben olyan embereket kell választani, akik szeretik a tanulást és szeretik kipróbálni azokat a dolgokat amikre éppen szert tettek.
Ilyen emberek mellé kell tegyünk egy olyan portfólió menedzsmentet, ami szenior (vagy a szervezetben hiteles) technológiai támogatás mellett megmondja, hogy mire lesz szükségünk az elkövetkezendő projektekben. Elemi érdekünk támogatni az így kijelölt témákban a fejlődést.
A tudásszint
Három szintet szoktam meghatározni
Level 3:
-
- készség szinten ismerjük
- meg tudjuk oldani a problémákat, néha kell googlizni hozzá, de alapvetően tisztában vagyunk a tudnivalókkal, el tudjuk látni a projektet.
- ha kell, akár taníthatjuk is másoknak
Level 2:
-
- láttunk már ilyet
- konyítunk hozzá
- sok googlizás és türelem kell a problémák megoldásához
- rendelkezünk olyan alapokkal, hogy akár a projekt közben is fel tudjuk szedni a szükséges tudást, rutint
Level 1:
- még nem próbálkoztunk vele, azt se tudjuk hol kéne nekikezdeni
Hogy miből, milyen szintű tudásra van szükség egy projekthez, az az előkészítő munka során kell hogy jórészt kiderüljön.
A tanulásmódszertanokról, és a tanulást támogató invesztíciók intenzitásáról akkor tudok dönteni, ha tudom, hogy az emberek a projekt kontextusában milyen szinten vannak, illetve mennyi időnk van, amíg el kell kezdeni a projektet. Ezért a felmérést és besorolást rendszeresen el kell végeznem.
Figyelem! Nem cél a Level 3 mindenkinél és mindenből!
Tudásmenedzsment
A fejlődést mérni és monitorozni kell. Minden egyes alkalommal úgy kell hozzá állnunk, mint bármilyen más befektetési feladathoz.
Elengedhetetlen, hogy a szervezet gazdaságilag indokolni tudja azt az invesztíciót, amit éppen a tanulásba fektet!
Ha még nem kezdtem el a projektet, de már tudom hogy mire van szükség hozzá, akkor fel kell építeni azt az utat, aminek a végén rendelkezünk a már elégséges tudással, mire a projekt elkezdődik.
Az első lépések méréseiből már tudunk extrapolálni pl.: mikor tudom az első feladatokat elkezdeni Level 2 szinten, és / vagy tanulási intenzitás szükségletről.
Az első méréseket vissza kell vezetni a portfólió szintre! Az eredmény gyakran közvetlenül is kihat a prioritásokra.
Egy külsős tanácsadó, aki ért az adott technológiához és képes a csapatot felmérni és felépíteni azt a vázat, amin a csapatnak végig kell menni, hogy teljesíteni tudja a projektet, drága befektetés. Azonban sokkal olcsóbb, mint akár egy pár napos állásidő amit a projekt azért szenved el, mert a csapat még nem tudott kellően felkészülni. Emellett az sem mellékes, hogy a projekt mekkora szakaszában működünk Level 2-n Level 3 helyett.
Ha házon belül nincs, akkor kívülről kell a portfólió igényei szerint rendszeresen igénybe venni tanulásmódszertani szakértői támogatást. Az, hogy tudjuk, mit kell tanulni akkor lesz elég, ha azt is tudjuk hogyan kell tanulni! Ez utóbbi szintén nem triviális.
Az agilis módszertani átállás során a szervezetek egységnyi időre vetített termelő képessége átlagosan 150-300%-kal nőtt. A HVG Akadémia, Agile Recruiter sorozatának módszertani vezetője.